Ada Lovelace, Grace Hopper, Dorothy Vaughan… Ces femmes ont marqué l’histoire de la technologie. Cependant, leurs noms restent bien moins connus que ceux de Bill Gates, Steve Jobs ou Mark Zuckerberg, alors que leur contribution est essentielle. Par exemple, les travaux de Hedy Lamarr sont à l’origine du Wifi, ceux de Fei-Fei Li ont été décisifs dans le développement de l’Intelligence Artificielle. Ainsi, les femmes sont invisibilisées et sous-représentées dans la technologie (domaine communément appelé tech), malgré leurs compétences et leur rôle dans l’innovation. De plus, force est de constater que leur nombre diminue d’année en année. En 2022, elles représentaient 22% des effectifs dans les métiers de la tech en Europe (Blumberg et coll., 2023), un chiffre en baisse depuis les années 1980 (Collet, 2011). En outre, plus de 50% quittent le secteur après quelques années de carrière (Blumberg et coll., 2023). Pourquoi sont-elles si peu nombreuses dans la tech ? Et pourquoi, même lorsqu’elles y accèdent, n’y restent-elles pas ?
Pourquoi certaines négociations aboutissent-elles à des accords satisfaisants, alors que d’autres s’enlisent dans l’impasse ? Les émotions, longtemps considérées comme des interférences dans la prise de décision, jouent un rôle important dans le déroulement des négociations. En particulier, la joie et la colère influencent la manière dont les parties s’ajustent durant les interactions. Comment les émotions, et notamment la joie et la colère, affectent-elles le processus de négociation ?
Le monde du travail rémunéré a été créé par des hommes blancs pour les hommes blancs, cisgenres et hétérosexuels. Quelle place peuvent alors occuper les personnes qui ne correspondent pas à l’image du travailleur idéal, telles que les personnes menstruées, enceintes ou ménopausées ? Dans les organisations historiquement masculines, toute expression des besoins spécifiques à ces personnes peut être ridiculisée, voire pénalisée. Dans cet article, nous décrivons tout d’abord les trois phénomènes physiologiques et sociaux propres à ces personnes, les trois M (menstruations, maternité, ménopause), avant d’examiner la question de leur impact sur la carrière et le bien-être. Enfin, nous proposons des pistes de solution pour une meilleure prise en compte de ces événements dans le contexte professionnel.
La diversité en entreprise, souvent envisagée comme un levier de transformation, peut engendrer des tensions dans les organisations en transition, où son introduction remet en question des équilibres établis. Dans un tel contexte, les conflits ne résident pas tant dans leur expression que dans leur gestion : comment accompagner des dynamiques inclusives tout en tenant compte des résistances qu’elles suscitent ? Qu’il s’agisse de négociation directe ou de recours à des tiers – arbitrage, conciliation ou médiation –, chaque approche offre des clés pour transformer la divergence en opportunité. La gestion proactive des conflits lors de l’introduction d’une politique de diversité apparaît ainsi comme un levier central pour soutenir l’évolution organisationnelle, tout en respectant la pluralité des voix.
Les politiques de diversité, d’équité et d’inclusion (EDI) se sont multipliées au sein des organisations au cours des dernières décennies. Pourtant, les inégalités persistent, les résistances sont visibles, les tensions entre groupes s’exacerbent parfois, et le sentiment d’un décalage entre le discours et les réalités de terrain est largement partagé. Comment expliquer que des politiques aussi présentes aient si peu d’effets visibles sur les inégalités qu’elles prétendent réduire ? Ce numéro spécial propose de dresser un état des lieux des politiques EDI, afin qu’au-delà des intentions affichées et des conflits qu’elles suscitent, on puisse avancer vers un impact réel de ces politiques.
Les femmes sont largement sous-représentées dans les forces de vente de l’industrie automobile et/ou manufacturière (Lanzrath et coll., 2023). Aujourd’hui, les quotas de genre s’imposent comme la solution privilégiée pour remédier à cette inégalité. Mais sont-ils réellement suffisants pour garantir une égalité professionnelle durable entre les femmes et les hommes ? Qu’en est-il des femmes qui ont déjà investi ce secteur traditionnellement masculin ? Cet article interroge l’efficacité de ces dispositifs et explore les moyens pour aller au-delà des « quotas de femmes » afin que la mixité de genre repose sur des mesures d’équité.
Promouvoir la diversité et l’inclusion est un enjeu sociétal majeur, mais comment transformer les bonnes intentions en actions concrètes ? Malgré des efforts croissants pour promouvoir la diversité et l’inclusion, les résultats de ces initiatives peinent à suivre. Et si la solution résidait dans une approche empruntée au marketing social ? Cette approche, axée sur les comportements et les leviers de motivation, pourrait redéfinir les stratégies inclusives pour un impact durable.
Depuis son retour à la présidence des États-Unis, Donald Trump secoue le monde, y compris le domaine de l’équité, de la diversité et de l’inclusion (EDI). Face aux politiques gouvernementales aux États-Unis, de nombreuses entreprises internationales modifient ou abandonnent leurs initiatives en matière d’EDI. Pourquoi ce revirement semble-t-il si facile ? En quoi cette décision pourrait-elle s’avérer contre-productive ? Et quelles pourraient être les alternatives pour maintenir des engagements durables en faveur de l’EDI ? Un concept éclaire ces questions : le découplage organisationnel.
