Les orientations en matière d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) évoluent rapidement, notamment sous l’influence des dynamiques politiques américaines. L’hostilité de Donald Trump envers l’EDI se manifeste aujourd’hui par exemple par la suppression des programmes fédéraux d’EDI et la pression exercée sur les entreprises pour qu’elles réduisent leurs engagements en la matière. Une lettre adressée en 2025 à des entreprises européennes les avertissait que la poursuite d’initiatives EDI pourrait compromettre leur collaboration avec les États-Unis. Ce contexte peut renforcer des tendances anti-EDI déjà présentes en Europe, où les forces conservatrices progressent. En effet, plusieurs entreprises, souvent avec des liens aux Etats-Unis, renoncent aujourd’hui à des engagements qu’elles présentaient jusqu’à récemment comme essentiels, à la fois pour des raisons éthiques et de performance. Cette évolution interroge : pourquoi l’EDI semble-t-elle si facilement sacrifiable ? Un élément important de réponse à cette question réside dans le phénomène du découplage organisationnel.

Entre affichage et réalité : Comprendre le découplage en EDI

Ce découplage désigne l’écart entre les discours sur l’EDI, les actions menées et les résultats obtenus (Mor Barak et coll., 2021 ; Sitzmann & Schwartz, 2025). Bien que l’EDI soit largement présente dans la communication des organisations, à travers des déclarations ou des publications sur les réseaux sociaux, ces engagements restent souvent superficiels et peu intégrés dans la culture et les pratiques internes. Une de nos études, fondée sur l’analyse de contenu des sites web et des rapports d’activité des 50 plus grandes entreprises européennes, a mis en évidence deux formes principales de découplage (Toma et coll., 2023). Premièrement, un manque de qualité : des discours vagues, des actions peu efficaces, et des indicateurs qui reflètent surtout la conformité réglementaire plutôt que l’impact réel des actions mises en place. Deuxièmement, un manque de cohérence dans le traitement des différentes dimensions de la diversité (par exemple le genre, l’ethnicité, l’âge, la diversité cognitive) : certaines sont fortement mises en avant dans la communication, mais peu traduites en actions concrètes et encore moins suivies dans les résultats.

Conformité sans conviction

Ce phénomène de découplage en EDI résulte d’une combinaison de dynamiques sociétales, organisationnelles et individuelles (Nishii et coll., 2018). Jusqu’à récemment, les pressions sociales en faveur d’une intégration plus forte de l’EDI dans les organisations, à travers des mouvements comme Me Too, Black Lives Matter, ou des initiatives juridiques européennes telles que la Corporate Sustainability Reporting Directive, ont poussé les organisations à se positionner, souvent par conformité ou souci d’image, sans réelle volonté de changement. Les organisations qui manquent de volonté affichent des discours publics tout en maintenant des pratiques internes inchangées. Ce manque d’engagement se reflète dans le témoignage d’une employée dans une entreprise privée du secteur juridique, recueilli au cours de nos recherches : « La communication diffère de la réalité, où de longues heures de travail sont plus valorisées que l’équilibre entre vie professionnelle-personnelle. Les promotions sont également limitées aux employés à temps plein, de préférence célibataires. Les choses ne sont pas toujours telles qu'elles sont présentées aux nouveaux employés potentiels. »

Vouloir ne suffit pas

Cependant, le découplage organisationnel s’explique non seulement par un manque de volonté, mais aussi par un manque de capacité. Les organisations communiquent largement sur l’EDI, notamment sous la forme de déclarations d’engagement, reconnue comme un levier essentiel pour créer un environnement de travail inclusif (de Saint Priest & Krings 2025). Néanmoins, elles rencontrent des difficultés à mettre en place des actions efficaces par manque de connaissances et de ressources. A titre d’exemple, les organisations recourent fréquemment à des formations standardisées, souvent importées d’autres contextes organisationnels et peu adaptées à leurs réalités spécifiques (Devine & Ash, 2022), plutôt que de privilégier des mesures dont l’impact est démontré de manière plus systématique. Par ailleurs, la mise en œuvre des initiatives EDI peut être freinée par l’absence de mécanismes de contrôle et par des structures bureaucratiques peu réactives (Pizarro & Wijesingha, 2023). 

Le rôle des individus

Au-delà des dynamiques sociétales et organisationnelles, des facteurs individuels influencent aussi ce phénomène. Les croyances et motivations personnelles des dirigeants jouent un rôle clé tant dans la traduction des discours sur l’EDI en actions concrètes que dans la qualité de leur mise en œuvre. Les travailleurs, quant à eux, sont plus enclins à soutenir les initiatives et à adopter des comportements inclusifs lorsqu’ils perçoivent positivement les intentions de leur organisations (Dawson et coll., 2024).

Le découplage en EDI est donc fréquent, qu’il soit volontaire ou non. Sans ancrage réel dans l’organisation, ces initiatives restent fragiles et sont souvent sacrifiées dès que le contexte devient moins favorable, comme aujourd’hui.

L’EDI en recul : A quel prix ?

Aujourd’hui, les pressions externes en faveur de l’EDI dans les organisations s’affaiblissent. Trois choix s’offrent donc aux entreprises : abandonner l’EDI, adopter une posture symbolique sans véritable engagement, ou au contraire repenser leur approche pour faire progresser l’EDI dans un contexte en mutation. Si certaines optent pour les deux premières options, la troisième s’avère la plus durable, car les autres risquent d’être contre-productives, avec des effets négatifs pour les travailleurs, les organisations et la société.

L’impact sur les travailleurs

Plusieurs recherches soulignent les conséquences négatives d’un engagement superficiel en matière d’EDI tant pour les groupes historiquement désavantagés, ciblés par ces programmes, que pour les groupes avantagés (De Cock et coll., 2025b ; Kroeper et coll., 2022). Les premiers sont des groupes qui, par exemple en raison de caractéristiques comme le genre ou l’origine ethnique, subissent historiquement et encore aujourd’hui des inégalités, des discriminations et de l’hostilité. Pour examiner ces effets, nous avons mené trois études expérimentales, dans lesquelles les participants étaient placés dans une situation fictive et invités à s’imaginer travailler pour une organisation (fictive elle aussi) communiquant un discours sur l’EDI et les progrès réalisés. Nous avons comparé les effets du découplage, conceptualisé comme la présence d’un discours sur la diversité en absence de progrès réel, avec deux autres conditions (a) discours et progrès tous deux présents, et (b) seul le discours présent (De Cock et coll., 2025b). Pour les groupes désavantagés, le découplage réduisait le sentiment d’inclusion, l’engagement organisationnel et l’adéquation personne-organisation. Pour les groupes avantagés, les résultats étaient mitigés. Alors qu’une étude ne mettait en évidence aucun effet du découplage, deux des trois études révélaient néanmoins des effets négatifs pour ce groupe. Des études complémentaires que nous avons conduites, auprès de travailleurs issus tant de groupes désavantagés qu'avantagés, ont montré que les effets négatifs du découplage s’expliquent en partie par l’importance que les travailleurs accordent aux progrès réels de leur organisation en matière d’EDI. En effet, deux études, l’une portant également sur une organisation fictive, l’autre sur l’organisation réelle des participants, ont démontré que c’est surtout le manque de progrès effectifs qui impacte négativement l’expérience des travailleurs, qu’ils soient directement concernés par l’EDI ou non (De Cock et coll., 2025a). Ce manque de progrès se traduit par une baisse du sentiment d’inclusion, de l’engagement et de l’alignement personnel avec l’organisation.  

Les effets négatifs sont d’autant plus marqués pour les travailleurs historiquement désavantagés. Sans initiatives EDI, leurs perspectives sur le marché du travail sont compromises en raison de l'inégalité des chances, des barrières systémiques et de la discrimination. De plus, lorsqu’ils évoluent au sein d’une organisation peu diversifiée ou dont l’engagement envers l’EDI reste superficiel, la menace à l’identité sociale peut être exacerbée. Les individus peuvent alors percevoir que leur groupe social (par exemple : femmes, groupe ethnique, génération) est vu négativement, ce qui nuit à leur bien-être psychologique (Georgeac & Rattan, 2022). 

Par ailleurs, indépendamment de l’appartenance des travailleurs à des groupes historiquement désavantagés ou avantagés, ces programmes peuvent contribuer significativement au bien-être des travailleurs. Ils peuvent renforcer notamment la sécurité psychologique (Clarke et coll., 2025), en favorisant l'inclusion (Comello et coll., 2024) et en promouvant des environnements de travail favorables à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Un risque pour les organisations

Au-delà des effets sur les travailleurs, un engagement superficiel envers l’équité, la diversité et l’inclusion, ou l’abandon de ces principes, peut également nuire aux organisations elles-mêmes. En effet, la méritocratie est souvent perçue comme un levier clé de la performance organisationnelle, puisqu’elle vise à sélectionner et à promouvoir les personnes les plus compétentes. Or, elle ne peut être effective sans initiatives en matière EDI : celles-ci sont indispensables pour garantir que les opportunités soient réellement accessibles à tous et que la sélection des plus compétents ne soit pas faussée par des inégalités d'accès et des biais systémiques. Ces initiatives sont indispensables pour garantir une véritable méritocratie. Elles ont pour objectif que les opportunités soient réellement accessibles à tous, indépendamment des biais systémiques qui entrainent la sous-reconnaissance des compétences de groupes historiquement désavantagés (Amis et coll., 2020). Cela est d'autant plus vrai que la diversité constitue aujourd’hui une réalité incontournable dans notre société : pour que cette diversité devienne effectivement une source de richesse, elle nécessite d’être activement et rigoureusement gérée en créant un environnement équitable et inclusif (Ely & Thomas, 2022). Au-delà des impacts potentiels sur la performance interne, un tel désengagement peut également ternir la réputation organisationnelle. En effet, des initiatives EDI déployées de manière superficielle ou inconsistante remettent en question la crédibilité, l’attractivité et l’authenticité de l’engagement affiché (Kroeper et coll., 2022). De plus, le cas des entreprises ayant rapidement renoncé à leurs objectifs EDI directement à la suite des décrets de l’administration Trump interroge la sincérité de leur engagement initial. À l’inverse, celles qui maintiennent leurs efforts malgré un contexte politique défavorable renforcent la crédibilité perçue de leur engagement.

Un enjeu de résilience sociétale

Plus important encore, dans un contexte marqué par des défis croissants, la résilience des sociétés, et par extension, celle des organisations, s’avère essentielle. En effet, de nombreuses organisations internationales, telles que les Nations Unies, continuent à souligner l’importance de l’EDI ainsi que le rôle central des entreprises dans son renforcement (Nations Unies, 2015). Or, lorsque l’équité, la diversité et l’inclusion reculent, cette résilience sociétale s’affaiblit (Missimer et coll., 2016). Des recherches montrent qu’à l’échelle organisationnelle, certaines pratiques et croyances continuent de reproduire les inégalités (Amis et coll., 2020). Par exemple, la croyance selon laquelle les femmes seraient moins investies dans leur travail demeure toujours répandue. Cela se traduit, dans la pratique, par une surreprésentation des femmes dans des postes temporaires et une sous-représentation dans les postes à responsabilités. Lorsqu’elles sont généralisées à l’ensemble du monde professionnel, ces pratiques et stéréotypes alimentent des inégalités structurelles sur le marché du travail. Les femmes se retrouvent ainsi de manière disproportionnée dans des situations d’emploi précaires, avec des inégalités financières comme conséquence. Ces inégalités peuvent affaiblir la résilience sociétale, par exemple, en augmentant les tensions sociales ou en limitant l’accès équitable aux ressources et aux opportunités (Gobel & Carvacho, 2023). L’équité, la diversité et l’inclusion sont donc des enjeux essentiels pour la santé individuelle, organisationnelle et sociétale (Comello et coll., 2024). 

Réinventer l’EDI : Un impératif pour des organisations humaines et résilientes

Les organisations ne devraient donc ni abandonner l’EDI, ni se contenter de la vanter. Le défi consiste à l’ancrer durablement dans les pratiques et la culture organisationnelles pour que les organisations deviennent plus humaines, équitables et résilientes, indépendamment des fluctuations du contexte politique.

Comment ? En adoptant une approche systémique qui intègre l’EDI dans la culture et les modes de fonctionnement internes de l’organisation. Cela commence par un diagnostic des barrières structurelles auxquelles font face les différents profils de travailleurs au sein de l’organisation (Missimer et coll., 2016). Les critères de promotion valorisent-ils implicitement certains profils au détriment de travailleurs tout aussi compétents ? Les opportunités de formation sont-elles réellement accessibles à tous ? Les travailleurs se sentent-ils libres d'exprimer leur identité sans craindre d'être jugés ? À partir de ce diagnostic, il s’agit de choisir des actions qui agissent sur les problèmes identifiés et dont l’efficacité est démontrée, plutôt que de reproduire des pratiques standardisées largement répandues mais à l’impact limité, comme les formations ponctuelles. Parmi les leviers les plus efficaces figurent la nomination d’un responsable diversité, qui renforce la responsabilisation dans les prises de décision, la mise en place de programmes de mentorat formels facilitant l'accès à des positions de pouvoir, le déploiement de stratégies de recrutement explicitement axées sur l'EDI, ainsi que des mécanismes concrets de redevabilité, comme l'obligation de justifier les décisions de recrutement ou de promotion (Sitzmann & Schwartz, 2025). L'EDI ne peut en effet progresser si elle reste cantonnée à un seul département : chaque manager, à chaque niveau de l'organisation, doit en être porteur. Enfin, ces actions doivent s'accompagner d'indicateurs mesurant non pas la conformité, mais les progrès réels, par exemple l'évolution de la diversité aux différents niveaux hiérarchiques ou de l'écart salarial entre groupes. Face à une pression croissante contre les démarches EDI, c'est en investissant dans ces transformations internes, plutôt que dans la communication, que les organisations peuvent continuer à progresser de manière stratégique et durable.