La diversité en entreprise réfère aux différences entre les personnes (ex : genre, origine, âge, handicap, orientation sexuelle, religion, etc.) qui sont susceptibles d'affecter leur acceptation, leurs performances, leur satisfaction ou leur progrès dans une organisation (Hays-Thomas, 2016). Lorsque cette composante est introduite dans des organisations où elle était jusque-là peu présente, cela peut générer des tensions. Pourtant, elle est aussi porteuse de nombreux bénéfices : stimulation de l’innovation, enrichissement des dynamiques collectives, amélioration de l’attractivité de l’entreprise (Bearman et coll., 2017), etc. Ces effets positifs supposent néanmoins d’affronter les résistances que la promotion de la diversité suscite en entreprise et de s’intéresser aux conflits qui peuvent découler.

Selon Van Leeuwen et Baas (2017), les conflits naissent lorsqu’un individu ou un groupe perçoit ou anticipe un impact négatif sur ses intérêts, ses croyances ou ses valeurs, en raison des actions – ou de l’inaction – d’une autre partie. Ce phénomène est particulièrement visible dans les entreprises qui amorcent une transition vers davantage de diversité, par exemple via des changements dans les pratiques de recrutement, les critères de reconnaissance ou les styles de leadership. Ces évolutions, bien que nécessaires, impliquent souvent une redéfinition des repères et des positions, ce qui peut être vécu comme une remise en cause des équilibres établis.

L’objet de cet article est d’examiner les modalités de gestion de ces conflits en tant que leviers de dynamiques inclusives.

Comprendre les divergences

Deux facteurs principaux expliquent les résistances et tensions autour de la diversité. Tout d’abord, promouvoir la diversité dans des organisations où elle est encore faible implique de provoquer un changement structurel. Cela peut se traduire, par exemple, par la modification des critères de recrutement, d’évaluation et/ou d’accès aux postes à responsabilité. Or, les êtres humains éprouvent naturellement des réticences face au changement ; ils ont tendance à privilégier le statu quo (Jain, et coll., 2018 ; Samuelson & Zeckhauser, 1988). Une telle transformation peut également être considérée comme une menace réelle (Jones et coll., 2022), dans la mesure où elle remet en question des avantages matériels ou des positions acquises, en particulier pour les individus les plus favorisés. Les conflits se développent alors autour d’intérêts perçus comme fondamentalement opposés et engendrent une compétition entre individus, chacun cherchant à obtenir la plus grande part du gâteau.

Ensuite, la mise en place de la diversité touche à l’identité des individus, suscitant une menace symbolique (Jones et coll., 2022). Celle-ci renvoie à la crainte que les normes, les valeurs ou les représentations dominantes ne soient déstabilisées. La diversité pousse ainsi certaines personnes à s’interroger sur leurs croyances ou sur leur place dans le collectif, générant possiblement des réactions négatives liées à des enjeux identitaires profonds. Ces conflits sont particulièrement complexes à gérer, car ils reposent sur des principes, des idéologies ou des systèmes de valeurs souvent intangibles et difficilement négociables.

Ainsi, deux types de menaces – l’une symbolique, l’autre réelle – nourrissent un terreau fertile pour les divergences et conflits autour de la diversité. Si ces tensions ne sont pas rapidement prises en charge, elles risquent de s’amplifier et de mener à des affrontements ouverts ou, à l’inverse, à des dynamiques d’évitement qui sont tout autant contre-productives.
Face à ces tensions, une gestion proactive des conflits est essentielle pour préserver le fonctionnement de l’entreprise et le bien-être des effectifs . Pour comprendre comment gérer les conflits liés à l’introduction d’une politique de diversité, il est utile de s’appuyer sur la littérature scientifique plus générale consacrée à la gestion des conflits et de distinguer les conflits dans lesquels nous sommes directement impliqués, de ceux où nous agissons comme tiers.

Gérer ses propres divergences et conflits : la négociation

Lorsque nous sommes partie prenante d’un conflit, la négociation est l’outil à privilégier pour viser une résolution de la divergence. Selon Zartman (1988), la négociation est un processus destiné à combiner des positions conflictuelles pour aboutir à une position commune sur base d’une règle de décision d’unanimité. Elle est susceptible de prendre deux formes : distributive ou intégrative (Lewicki et coll., 2006). La négociation distributive est une négociation de type « gagnant-gagnant », où les parties utilisent des stratégies de compétition pour partager des ressources objectivement limitées ou perçues comme telles. Par exemple, deux employés peuvent débattre du nombre d’heures de formation obligatoire dédié à la diversité : l’un souhaite limiter ce temps à trois heures, l’autre propose dix heures. Cette approche mène souvent à un compromis situé à mi-chemin entre les positions opposées, soit six ou sept heures, et privilégie la compétition entre les parties au détriment de solutions véritablement optimales.

La négociation intégrative, plus créative, vise à maximiser la satisfaction des parties en dépassant les a priori. Les parties cherchent ensemble des solutions qui augmentent les bénéfices de chacune d’elles tout en tenant compte des intérêts généraux. Ce type de négociation nécessite la mise en place de stratégies basées sur la coopération et la collaboration, plus que sur la compétition. Pour reprendre l’exemple précédent, la volonté de de limiter la durée des formations pourrait être interprétée (ou : vue) par l’autre partie comme une attitude négative à l’égard des minorités. En cherchant à approfondir les raisons qui motivent la personne à préconiser une formation courte, on découvrira peut-être que ce qui compte vraiment pour elle, c’est la prise en compte des contraintes budgétaires. En parallèle, on apprendra aussi que la personne qui souhaite un nombre d’heure de formation important est avant tout motivée par la volonté de couvrir toutes problématiques liées à la diversité et d’éviter la superficialité du contenu. En identifiant ces différentes motivations, des solutions innovantes peuvent émerger : opter pour des formations internes moins onéreuses, combiner formations en ligne et en présentiel, ou sélectionner un organisme de formation plus abordable. L’approche intégrative permet de répondre pleinement aux priorités des deux parties, tout en évitant des compromis limitants.

Gérer les divergences et conflits d’autrui : l’arbitrage, la conciliation et la médiation

Lorsque les parties n’arrivent pas à gérer elles-mêmes leur désaccord par le biais d’une négociation, il leur est loisible de faire appel à une tierce partie et de recourir à des méthodes telles que l’arbitrage, la conciliation ou la médiation. Ces approches se distinguent essentiellement les unes des autres par le degré d’implication du tiers dans la décision finale, ainsi que par leur caractère contraignant ou non.

Dans un contexte de conflit lié à la diversité, une personne en position de responsabilité hiérarchique peut se voir demander d’intervenir en tant qu’arbitre pour trancher la divergence. Dans notre exemple, cela consistera à déterminer le nombre d’heures à consacrer aux formations à la diversité. L’arbitre est ainsi habilité à privilégier l’un ou l’autre point de vue, ou à opter pour une solution intermédiaire. Toutefois, le recours à une tierce personne chargée de statuer n’est pas anodin. Un biais d’optimisme excessif conduit souvent les personnes concernées à surestimer la probabilité qu’un tiers neutre leur donne raison (Korobkin, 2006). En choisissant cette voie, les parties renoncent en partie à leur autonomie puisque la décision, une fois rendue, présente un caractère contraignant.

Pour permettre aux parties de conserver le contrôle sur l’issue du conflit, il est possible de faire appel à une tierce personne conciliatrice. Dans ce processus, le tiers indifférent se renseigne sur les positions exprimées par chacune des parties afin de proposer des pistes de solution non contraignantes. De cette manière, les personnes impliquées restent libres d’accepter ou de rejeter les propositions formulées. Du fait de l’absence de contrainte, il est possible de confier la conciliation à une personne ne disposant d’aucun pouvoir hiérarchique dans l’organisation concernée. Stratégie à la fois intéressante et efficace, la conciliation se caractérise par une rapidité d’exécution supérieure à celle de la médiation, tout en garantissant, comme la précédente option, l’autonomie décisionnelle des personnes impliquées. Toutefois, dans la pratique, elle fonctionne souvent de manière analogue à une négociation distributive, menant fréquemment à des solutions sous-optimales.

La médiation, quant à elle, offre aux personnes concernées l’opportunité de préserver leur autodétermination tout en bénéficiant de l’accompagnement d’un expert en processus de négociation intégrative (Demoulin, 2021). Dans sa forme la plus pure, la médiation vise à favoriser l’émergence de solutions optimales qui satisfont pleinement les besoins de chacune des parties. La personne chargée de la médiation n’intervient pas sur le fond du litige ni ne propose de solution toute faite ; elle structure simplement les étapes essentielles à l’établissement d’un dialogue constructif. Variable selon les modèles théoriques, ce processus se décline généralement en cinq phases (pour une présentation synthétique, voir  MAS ETH MPP, 2025) : (1) une introduction, afin d’établir le cadre de travail, (2) une phase de partage de perspectives, durant laquelle les parties échangent leurs points de vue et identifient les sujets à traiter, (3) une phase d’analyse pour examiner les motivations et les besoins sous-jacents aux positions exprimées, (4) une phase créative visant à élaborer un maximum d’options et de réponses possibles pour chaque sujet traité, et (5) une phase de finalisation, au cours de laquelle les décisions sont prises et les accords officialisés. 

Il paraît difficile d’envisager de confier des médiations à des personnes qui exercent des responsabilités hiérarchiques ou occupent d’autres fonctions au sein de l’entreprise (Stimec & Sepiéter, 2021). En effet, il ne suffit pas que les étapes du processus soient respectées pour que la démarche soit efficace ; il faut encore que les personnes intéressées aient le sentiment d’avoir affaire à une tierce partie neutre, impartiale et indépendante. Si la neutralité est en principe relativement aisée à atteindre, garantir l’impartialité et l’indépendance d’une personne travaillant dans la même structure représente un défi. Néanmoins, même si une médiation stricto sensu se révèle difficile à mettre en œuvre, rien n’empêche que des personnes intervenant en interne s’appuient sur les outils de la médiation pour accompagner la résolution des conflits.

En particulier, les responsables de la gestion des conflits liés à la diversité devront porter une attention soutenue aux motivations, aux craintes et aux besoins de toutes les personnes impliquées, afin de les amener à élaborer des options et des accords conformes aux exigences propres à la démarche, tout en respectant les objectifs de diversité et d’inclusion de l’entreprise. Par ailleurs, les responsables de programmes de diversité peuvent également s’intéresser aux outils de médiation dans une perspective préventive, plutôt que curative. On parle alors de facilitation préventive (García Jurado et coll., 2018) : dès lors qu’un changement ou un dossier paraît particulièrement complexe ou susceptible de générer des conflits, il est possible d’instaurer un processus de dialogue inspiré du schéma de médiation en cinq phases décrit précédemment. Dans ce cas, l’objectif n’est pas de résoudre une divergence existante, mais d’empêcher son émergence. Une telle approche implique également que l’élaboration d’un plan de diversité ne soit pas envisagée uniquement comme une démarche top-down, mais comme une étape évolutive impliquant l’ensemble des acteurs de l’entreprise. 

Conclusion

En définitive, la diversité en entreprise, source d’autant d’enrichissements que de tensions, exige une compréhension approfondie des mécanismes sous-jacents aux conflits, que ces conflits soient réels ou symboliques. En adoptant des approches adaptées – de la négociation intégrative à la médiation structurée en passant par la facilitation préventive – chaque acteur se voit offrir la possibilité d’exprimer ses besoins et de co-construire des solutions innovantes et respectueuses des différences. Cette démarche proactive et inclusive contribue non seulement à désamorcer les divergences avant qu’elles ne s’enveniment (Poitras et coll., 2018), mais également à instaurer une culture organisationnelle résiliente, où l’évolution collective se nourrit de la richesse des perspectives partagées.